Im dritten Teil meiner Serie (siehe hier für Teil 1 – Plattform-Strategie & Teil 2 Plattform-Ansätze) möchte ich darauf eingehen, welche Fähigkeiten Unternehmen aufbauen müssen, um eine Plattform Strategie zu verfolgen.

Da Plattformgeschäftsmodelle (Orchestrator) anders funktionieren als klassische Geschäftsmodelle (Produkt- & Servicegeschäft), müssen sich Unternehmen auf den unterschiedlichsten Ebenen verändern und weiterentwickeln.

Laut einer repräsentativen Studie der BITKOM kennen sich nur die wenigsten Geschäftsführer und Vorstände in Deutschland wirklich gut mit digitalen Plattformen aus.

Gleichzeitig ist in 9 von 10 Unternehmen (87 Prozent) hauptsächlich die Geschäftsführung oder der Vorstand für digitale Plattformen verantwortlich, dabei bezeichnen sich nur 5 Prozent der Geschäftsführer als Plattform-Experte. Weitere 15 Prozent können zumindest gut erklären, was man unter Plattform-Ökonomie versteht. Rund jeder Zweite (49 Prozent) weiß aber nur ungefähr, was der Begriff bedeutet.

Geht es um die Umsetzung, dann wird es noch erschreckender. So haben nur gut 16% der Unternehmen Teams, die mit dem Thema und dieser Aufgabe betraut sind. In den meisten Fällen (37%) ist es eine One-Man-Show oder bei gut einem Viertel (25%) wird sich gar nicht um dieses Thema gekümmert.

Dabei ist eine Plattform-Strategie (es muss nicht immer der Aufbau einer eigenen Plattform sein) elementarer Bestandteil einer Unternehmens- und Digitalisierungsstrategie im 21. Jahrhundert.

Im Folgenden möchte ich einen Überblick geben, welche Fähigkeiten auf der obersten Führungsebene, dem Mittelmanagement und auf Mitarbeiterebene notwendig sind.

Ebene 1 – Top-Leadership: Gleich vorweg: In meiner Arbeit mit Unternehmen hat sich herausgestellt, dass alle 3 Ebenen gleich wichtig sind, jedoch die Ebene des Top-Managements, die Entscheidendste ist und die, die größte Veränderung durchleben muss. Das liegt daran, dass es für eine erfolgreiche Plattform Strategie entscheidend ist, wie ausgeprägt das Ökosystem-Denken ist. Im Gegensatz zur klassischen „egozentrischen“ Denkweise: „was habe ich als Unternehmen davon“, muss man als Plattform eine Denkweise für das Wohl des Ökosystems entwickeln – „was haben die unterschiedlichen Beteiligten (Anbieter und Nachfrager) auf der Plattform für einen Vorteil und wie kann man es schaffen, dass diese auch untereinander interagieren können“.

Denn erst wenn man es schafft, dass eine direkte Kommunikation und ein direkter Austausch zwischen den Plattform-Beteiligten erfolgen kann, dann hat man eine Plattform geschaffen, in der auch Netzwerkeffekte florieren können.

Häufig ist das Top-Management jedoch sehr klassisch geschult. Sprich, man hat gezeigt wie gut man das eigene Unternehmen ggü. dem Wettbewerb stärken und voranbringen kann. Das eigene Unternehmen stand im Zentrum. Für die Plattform-Ökonomie ist das zweitrangig und nachgelagert (erst wenn es mehrere Plattformen gibt). In erster Linie muss man Offenheit leben und sich entsprechend positionieren. D.h. nicht klassisches Partner-Management und wie man Nutzer auf der Plattform einbindet, sondern sich gezielt Gedanken machen, wie die Nutzer untereinander Werte schaffen können – ohne direkt davon zu partizipieren.

Wenn dieses Umdenken auf oberster Ebene nicht gelingt, dann wird das Plattform-Bestreben immer einseitig bleiben, nicht skalierbar und im Endeffekt nicht erfolgreich sein.

Zusammengefasst: Das Top-Management hat die Aufgabe das Wachstums- und Skalierungspotential von Plattformen zu erkennen und die entsprechende strategische (Neu-) Ausrichtung zu definieren – dafür ist ein Umdenken notwendig.

Ebene 2 – Middle-Management: Auf der mittleren Führungsebene ist meist die Verantwortung für die Umsetzung der Plattform Strategie angesiedelt. So werden beispielsweise neue Einheiten oder Unternehmen gegründet, welche die Plattform-Ambitionen umsetzen sollen.

Hierfür ist aus meiner Sicht ein stark ausgeprägtes Unternehmertum entscheidend. Es geht in erster Linie darum, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, zu erproben und schnellstmöglich daraus zu lernen. Klassisches Mittelmanagement ist jedoch eher darin geschult, Prozesse (im bekannten Umfeld) zu optimieren – eine Fähigkeit, die erst dann wichtig wird, wenn ein Unternehmen bereits (Plattform-) Erfolge im Markt erreicht hat.

Ein Training und eine Weiterbildung auf dieser Ebene müssen demnach sich zum einen auf die Denkweise und zum anderen auf die Vorgehensweisen fokussieren.

Lernen Sie von den Startups. Startups müssen sich schnell entwickeln, testen, validieren, lernen und anpassen. Diesen Zyklus durchläuft ein Startup sehr oft und je schneller er ist, desto schneller ist der Erfolg. Ausprobieren und Experimentieren sind die Kernaktivitäten eines Startups.

Welche Aktivitäten und Schwerpunkte wann notwendig sind, sollte eine strukturierte Vorgehensweise beim Aufbau von Plattformen vermitteln. Für den Aufbau eines neuen Geschäftsmodells gibt es mittlerweile viele und verschiedene Best Practices.

Damit der Start leichter fällt, suchen Sie sich deshalb genau die Manager heraus, die zum einen schnell lernen können, aber auf der anderen Seite auch risikoscheu sind. Genau dies zeichnet einen Unternehmer nämlich aus. Er scheut das Risiko und will Dinge austesten. Er verlässt sich nicht auf Meinungen, sondern auf Fakten. Doch diese Fakten will er schnell und klar, deshalb muss er auch schnell agieren.

Zusammengefasst: Das mittlere Management ist in der Umsetzungsverantwortung. Dabei ist Schnelligkeit, Unternehmertum und der Raum fürs Experimentieren enorm wichtig. Die richtige Denkweise und ein strukturiertes Vorgehen muss gewährleistet werden.

Ebene 3 – Mitarbeiter: Auf der letzten Ebene, der der Mitarbeiter und Teams spielen zunehmend die methodischen Fähigkeiten eine wichtige Rolle. Die Teams müssen gemeinsame Verständnisse und Lösungen entwickeln, hierfür sind Methoden, Frameworks und Vorgehensweisen sehr gute Stützen. Neben agilen Projektansätzen, sind hier vorrangig die Methoden für Geschäftsmodellentwicklungen entscheidend.

Bspw. stellt das „Platform Innovation Kit“ eine solche Methodik dar (Open Source und kostenlos auf: www.platforminnovationkit.com), mit der man nicht nur high-level Plattform-Geschäftsmodelle durchdenken kann, sondern auch in den einzelnen Aspekten ein tieferes Verständnis erzeugt.

Ebenso, ist das „Platform Service Canvas“ ein Tool mit der die einzelnen Services für das Onboarding, Matchmaking & die Durchführung von Transaktionen erarbeitet werden können. Das „Network Effects Canvas“ ist hilfreich bei der Identifikation von Maßnahmen zur Stimulation von Netzwerkeffekten.

In Summe stehen 16 Canvases und ein Vorgehensmodell zur Verfügung und helfen Teams an den richtigen Stellen zu den richtigen Antworten zu kommen.

Zusammengefasst: Auf Mitarbeiterebene sind insbesondere Methodenkenntnisse notwendig, die es erleichtern von Ideen zu konkreten Maßnahmen zu kommen.

Fazit: Erfolgreiche Unternehmen, die sich für die Zukunft als Plattform-Player aufstellen, müssen auch auf unterschiedlichsten Ebenen die entsprechenden Fähigkeiten entwickeln. Ob es die „Offenheit“ für das Plattform-Ökosystem auf oberster Ebene ist, das „Entrepreneurial Mindset“ auf Manager-Ebene oder die methodischen Grundlagen auf Mitarbeiterebene. Mit den klassischen Ansätzen, kann man in der Plattformökonomie nicht bestehen.

Das GERBUS Future Lab „Platform Business“: Wie man erfolgreiche Plattform-Strategien aufsetzt und vor allem umsetzt, darauf gehen wir in unserem GERBUS Future Lab #PlatformBusiness näher ein. Hier wird Theorie und Praxis miteinander verzahnt und wir gehen auf Ihre individuellen Situationen ein und erarbeiten konkrete Antworten für Ihre Plattform-Strategie – von der Entwicklung bis zur Umsetzung und Verankerung.

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